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15 estatísticas sobre mão de obra e pessoal em restaurantes que todo proprietário deve conhecer em 2026

Lemos o 2026 Hiring and Staffing Research Insight da National Restaurant Association, os seus indicadores atuais de vagas e empregos em restaurantes, os dados do Bureau of Labor Statistics para Food Services and Drinking Places e as definições do BLS Job Openings and Labor Turnover Survey. Os números abaixo mantêm separados os dados de restaurantes e alojamento dos dados exclusivos de restaurantes e distinguem as pesquisas com operadores das métricas de folha salarial e rotatividade.

A questão prática não é simplesmente que os restaurantes precisam de mais funcionários. O pessoal determina quanta capacidade um restaurante consegue vender, quanto tempo um novo contratado demora a tornar-se produtivo, quanto trabalho extraordinário a equipa existente absorve e se a experiência do cliente se mantém. Cada medida abaixo tem um denominador específico, para que um proprietário a possa comparar com dados locais de emprego e serviço.

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Medida da força de trabalho Valor Período Amostra ou universo Segmento Definição Implicação operacional
Emprego na NAICS 722 12.346,7 mil funcionários Junho de 2026 BLS Current Employment Statistics; ajustado sazonalmente, preliminar Food Services and Drinking Places, NAICS 722 Todos os funcionários na folha salarial do setor Uma medida da escala do mercado de trabalho do subsetor, não uma meta de pessoal para uma unidade
Remuneração e horas na NAICS 722 $22,02 de remuneração horária média; 25,2 horas semanais médias Maio de 2026 BLS Current Employment Statistics; preliminar Food Services and Drinking Places, NAICS 722 Média de todos os funcionários Use como contexto para o orçamento de pessoal, não como salário mediano local ou custo total
Previsão de emprego em restaurantes e foodservice 15,8 milhões de empregos em 2026; 17,3 milhões previstos para 2030 2026 e 2030 Previsão do setor da NRA Setor de restaurantes e foodservice Emprego total do setor Mostra a escala e a direção do mercado, não o pessoal necessário por restaurante
Vagas em restaurantes e alojamento Média mensal de 908.000 em 2025; 684.000 em junho de 2026; média de 726.000 nos quatro meses até junho 2025 e junho de 2026 Dados JOLTS do BLS comunicados pela NRA Alojamento e foodservice, ou setor de restaurantes e alojamento Posições abertas no último dia útil que podem começar em 30 dias e estão a ser recrutadas ativamente A procura de mão de obra continua elevada, mas arrefeceu desde o pico pós-pandemia
Contratações, saídas e demissões em restaurantes e alojamento 715.000 contratações; 816.000 saídas; 638.000 demissões em junho de 2026; taxa de demissões no acumulado do ano de 4,3% Junho de 2026 Dados JOLTS do BLS comunicados pela NRA Alojamento e foodservice Contratações são entradas na folha salarial; saídas são abandonos da folha salarial; demissões são saídas voluntárias A contratação líquida negativa aumenta a necessidade de reter e integrar eficazmente
Pessoal insuficiente 22% disseram não ter funcionários suficientes para apoiar a procura, contra 32% em 2024 e 78% em 2021 2021, 2024 e 2025 Inquérito da NRA a operadores; o PDF público não indica n Restaurantes Inquiridos que declararam pessoal insuficiente para a procura atual Menos operadores reportam uma lacuna do que em 2021, mas o problema ainda afeta a capacidade
Desafio de recrutamento e retenção 62% classificaram recrutar e reter funcionários como um desafio muito ou razoavelmente significativo Pesquisa de 2025 Inquérito da NRA a operadores de restaurantes; o PDF público não indica n Restaurantes Desafio empresarial declarado A pressão sobre o pessoal pode continuar elevada mesmo quando a taxa geral de escassez diminui
Vagas difíceis de preencher 33% disseram que preencher vagas era mais difícil do que em 2024; 41% disseram que era aproximadamente igual; 26% mais fácil 2025 em comparação com 2024 Restaurantes que preencheram uma vaga em 2025; n não publicado Todos os restaurantes; a fonte também separa serviço completo e serviço limitado Alteração declarada na dificuldade de recrutamento A dificuldade de contratação é diferente do total de vagas ou da rotatividade
Rotatividade em restaurantes 122,19% no total; 130,56% para empregados de mesa; 173,20% para trabalhadores de fast food e balcão 2025 Lightcast usando dados do BLS, conforme reportado na pesquisa da NRA Profissões de restauração e foodservice Saídas anuais divididas pela base de empregos da profissão na tabela fonte Taxas acima de 100% são possíveis e mostram por que o recrutamento é contínuo
Recuperação do emprego por segmento O emprego no serviço completo estava 174.000 postos abaixo do nível pré-pandemia; o serviço rápido e fast-casual estavam 82.000 acima Maio de 2026 Dados de folha salarial do BLS comunicados pela NRA; dados de segmento com um mês de atraso Serviço completo em comparação com serviço rápido e fast-casual Comparação com o emprego pré-pandemia As condições de pessoal diferem bastante conforme o formato do restaurante
Impacto da falta de pessoal 79% dos operadores com falta de pessoal disseram que isso limitava significativamente o crescimento e o sucesso; 48% dos operadores com vagas difíceis disseram que causava vendas perdidas Pesquisa de 2025 Inquérito da NRA a operadores; a base varia por medida; n não publicado Todos os restaurantes Inquérito a operadores com várias respostas possíveis A perda de capacidade e serviço pode ser mais cara do que a vaga em si
Tempo para preencher uma vaga 16 dias para uma posição horária; 46 dias para um gerente ou posição assalariada Relatório de 2026 Inquérito da NRA sobre pessoal; n não publicado Posições horárias em comparação com gerentes ou assalariados Dias desde a abertura da vaga até ao primeiro dia do novo contratado Atribua um custo ao período em que a equipa existente cobre a lacuna
Tempo até ao valor líquido positivo 31,8 dias para funcionários horistas; 72,2 dias para gerentes e assalariados Relatório de 2026 Inquérito da NRA sobre pessoal; n não publicado Posições horárias em comparação com gerentes ou assalariados Dias até os custos de contratação, integração e formação serem cobertos Reter a pessoa antes desse ponto protege o investimento na contratação
Antiguidade média 18,8 meses para novos funcionários horistas; 34,5 meses para novos gerentes ou assalariados Pesquisa de 2025 Inquérito da NRA a operadores; médias ponderadas; n não publicado Posições horárias em comparação com gerentes ou assalariados Antiguidade média declarada por função A retenção inicial e o desenvolvimento de gerentes afetam o retorno do investimento
Impacto da tecnologia e prioridades dos gerentes Impacto tecnológico: 63% pedidos e pagamentos no local, 56% feedback de clientes, 55% pedidos e pagamentos fora do local, 49% horários; prioridades: 87% cultura e moral da equipa, 84% experiência do cliente, 75% custos e rentabilidade Últimos 2-3 anos e relatório de 2026 Inquérito da NRA a operadores; n não publicado; era possível escolher vários atributos de gerente Operações de restaurantes e contratação de gerentes Impacto tecnológico muito ou razoavelmente significativo; atributos de gerentes selecionados Invista em ferramentas e gerentes que melhorem o serviço, a orientação e a produtividade

Food Services and Drinking Places empregava 12,35 milhões de pessoas em junho de 2026

O BLS indica 12.346,7 mil funcionários em Food Services and Drinking Places, ou NAICS 722, em junho de 2026. O valor é ajustado sazonalmente e preliminar. A NAICS 722 inclui restaurantes de serviço completo, estabelecimentos de serviço limitado, serviços de alimentação especializados e espaços que servem bebidas. É, portanto, a medida ampla do BLS mais próxima da mão de obra dos restaurantes, não uma contagem de restaurantes independentes.

A mesma página do BLS indica uma remuneração horária média de $22,02 e uma média de 25,2 horas semanais para todos os funcionários em maio de 2026. São médias do setor, não medianas nem um custo total para o empregador. Cada restaurante continua a precisar de pressupostos locais sobre salários, horas extra, impostos sobre a folha, benefícios, escalas e gorjetas.

O emprego em restaurantes e foodservice deverá atingir 15,8 milhões de postos em 2026

A NRA prevê 15,8 milhões de postos de trabalho no setor de restaurantes e foodservice em 2026 e 17,3 milhões em 2030. O relatório Hiring and Staffing 2026 diz que o setor empregava 15,7 milhões de pessoas em 2025 e representa cerca de 10% da força de trabalho do país. São números nacionais de todo o setor de restaurantes e foodservice, incluindo serviços de alimentação fora dos restaurantes.

A previsão é útil para compreender a escala do mercado de trabalho, mas não é um rácio de pessoal. Não diz ao proprietário quantas pessoas deve agendar para 100 lugares ao jantar, quantos cozinheiros um menu exige ou quanto pessoal uma unidade deve ter. Essas decisões exigem vendas, transações, clientes, tempo de produção, padrão de serviço e disponibilidade local.

As vagas em restaurantes e alojamento tiveram uma média mensal de 908.000 em 2025, mas caíram para 684.000 em junho de 2026

O relatório de pessoal da NRA diz que o setor de restaurantes e alojamento teve uma média de 908.000 vagas por mês em 2025. O indicador de vagas de agosto de 2026 regista 684.000 vagas em junho de 2026, abaixo das 752.000 revistas de maio, com uma média de 726.000 nos quatro meses até junho. A média pré-pandemia de 2017 a 2019 era de 835.000 vagas por mês.

Estes números referem-se a alojamento e foodservice, ou restaurantes e alojamento, e não apenas a restaurantes. Segundo o JOLTS do BLS, uma vaga é uma posição específica com trabalho disponível que pode começar em 30 dias e para a qual o estabelecimento está a recrutar ativamente no exterior. Uma vaga não é o mesmo que uma nova contratação, uma posição que pode esperar seis meses ou uma oferta de emprego garantida.

Em junho de 2026, as contratações caíram para 715.000, as saídas subiram para 816.000 e as demissões chegaram a 638.000

A NRA reporta 715.000 contratações e 816.000 saídas no setor de restaurantes e alojamento em junho de 2026. As demissões, que são saídas voluntárias segundo a definição do BLS, subiram de 598.000 em maio para 638.000. A taxa de demissões do setor teve uma média de 4,3% no acumulado do ano, enquanto o pico pós-pandemia foi de 6,3% em março de 2022.

A diferença entre contratações e saídas foi negativa em junho. Isso não significa que todos os restaurantes tenham diminuído, porque o JOLTS é uma estimativa setorial e os dados mensais podem ser voláteis. Significa que os proprietários devem acompanhar tanto o fluxo de recrutamento como as saídas de funcionários, em vez de tratarem as vagas como o único sinal do mercado de trabalho.

Apenas 22% dos operadores disseram que não tinham pessoal suficiente para satisfazer a procura em 2025

No relatório de pessoal da NRA, 22% dos operadores disseram que os seus restaurantes não tinham funcionários suficientes para apoiar a procura atual dos clientes em 2025. Esse valor caiu de 32% em 2024 e 78% em 2021. O mercado de trabalho está, portanto, menos subdimensionado do que no pico pós-pandemia, mas o problema não desapareceu.

O denominador são os operadores de restaurantes que responderam ao inquérito, não o número de turnos sem cobertura nem uma taxa nacional de vagas. Um restaurante pode dizer que tem pessoal suficiente para a procura atual e ainda assim ter muitas horas extra, cobertura fraca para ausências ou pouca capacidade para crescer. Compare o inquérito com horas agendadas, horas efetivas, tempos de serviço e vendas perdidas.

62% ainda consideravam o recrutamento e a retenção um desafio empresarial significativo

Mesmo com uma escassez menor, 62% dos operadores de restaurantes disseram que recrutar e reter funcionários era um desafio muito ou razoavelmente significativo. Um terço disse que preencher vagas em 2025 foi mais difícil do que em 2024, 41% disseram que foi aproximadamente igual e 26% disseram que foi mais fácil, entre os restaurantes que preencheram uma vaga.

Estes números descrevem partes diferentes do problema laboral. A suficiência de pessoal pergunta se a procura atual pode ser servida. A dificuldade de recrutamento pergunta quão difícil é preencher uma posição. A retenção pergunta se a pessoa fica. Um operador pode ter pessoal suficiente hoje e ainda enfrentar um problema dispendioso de recrutamento se os novos contratados saírem antes de se tornarem produtivos.

A rotatividade nos restaurantes teve uma média de 122,19% em 2025, com taxas ainda mais elevadas nas funções da linha da frente

O relatório apresenta uma taxa de rotatividade de 122,19% em restaurantes e foodservice em 2025, com base numa análise da Lightcast que utiliza dados do BLS. A tabela indica 130,56% para empregados de mesa e 173,20% para trabalhadores de fast food e balcão. Os gestores de foodservice tiveram uma taxa mais baixa, de 45,63%, e os cozinheiros de restaurante de 85,47%.

Uma taxa acima de 100% é possível porque a fonte compara saídas anuais com a base de empregos da profissão. Não significa que cada pessoa tenha saído exatamente uma vez nem que cada restaurante tenha substituído mais de uma equipa completa. Mostra por que razão um proprietário precisa de um processo contínuo de recrutamento e integração, e por que razão uma fórmula local de rotatividade deve indicar o período e o denominador.

O emprego nos restaurantes de serviço completo continuava 174.000 postos abaixo do nível pré-pandemia, enquanto o serviço rápido e o fast-casual estavam 82.000 acima

A análise da NRA sobre o total de empregos nos restaurantes indica que o emprego no serviço completo estava 174.000 postos, ou 3,3%, abaixo do nível pré-pandemia em maio de 2026. O serviço rápido e o fast-casual estavam 82.000 postos, ou 1,8%, acima. Os bares de snacks e bebidas não alcoólicas estavam 229.000 postos, ou 28%, acima do nível de maio de 2020.

Os números por segmento têm um mês de atraso, e a fonte compara os formatos com diferentes referências pré-pandemia. Ainda assim, mostram por que razão um único benchmark de mão de obra não pode representar todos os conceitos. Os proprietários de serviço completo devem acompanhar a recuperação das funções de atendimento, enquanto os operadores de serviço limitado podem gerir uma combinação diferente de volume, velocidade e automatização.

79% dos operadores com falta de pessoal disseram que a subdimensionação limitava o crescimento e o sucesso

Entre os operadores que reportaram pessoal insuficiente, 79% disseram que a falta de pessoal limitava muito ou razoavelmente a sua capacidade de crescer e ter sucesso. Na mesma investigação, 48% dos operadores com vagas difíceis de preencher disseram que a falta de pessoal causava vendas perdidas. Outros efeitos declarados incluíram mais stress e rotatividade de funcionários em 60%, custos de horas extra mais elevados em 59%, menor qualidade do serviço e satisfação dos clientes em 50% e operações mais lentas em 49%.

São consequências comunicadas pelos operadores, não um custo universal em dólares por cada funcionário em falta. Explicam por que motivo o planeamento de pessoal é uma decisão de capacidade e não apenas uma decisão de folha salarial. Meça clientes recusados, horários reduzidos, secções fechadas, tempo do ticket, exatidão dos pedidos, horas extra e satisfação do cliente quando surge uma lacuna de pessoal.

Foram necessários em média 16 dias para preencher uma posição horária e 46 dias para preencher uma função de gerente

O relatório de pessoal da NRA diz que os inquiridos demoraram em média 16 dias a preencher uma posição horária e 46 dias a preencher uma função de gerente ou assalariada. A definição vai desde a abertura da vaga até ao primeiro dia do novo contratado. Esse período é diferente do tempo necessário para a pessoa se tornar produtiva depois de começar.

O custo operacional começa antes do primeiro turno. A equipa existente pode fazer horas extra, os gerentes podem gastar tempo a recrutar em vez de orientar, a capacidade de serviço pode diminuir e a experiência do cliente pode piorar. Calcule, por função, a receita e o custo de mão de obra em risco durante o período em aberto e compare-os com o custo de uma procura mais rápida ou de melhores programas de recomendação.

Os novos funcionários horistas atingiram um valor líquido positivo após 31,8 dias, contra 72,2 dias para gerentes e assalariados

Os inquiridos estimaram que os funcionários horistas começavam a gerar valor líquido positivo após uma média de 31,8 dias, enquanto os gerentes e assalariados atingiam esse ponto após 72,2 dias. O relatório define valor líquido positivo como o momento em que os custos de contratação, integração e formação são cobertos pela contribuição do funcionário.

São estimativas de um inquérito, não uma regra contabilística universal. O prazo varia de acordo com a função, a localização, o sistema de formação, o apoio da gestão e a experiência anterior. O relatório inclui entrevistas que descrevem funções de liderança que demoram três a seis meses a tornar-se positivas, o que torna particularmente importante reter cedo os gerentes.

A antiguidade média foi de 18,8 meses para funcionários horistas e 34,5 meses para gerentes ou assalariados

O inquérito da NRA indica uma antiguidade média ponderada de 18,8 meses para novos funcionários horistas e 34,5 meses para novos gerentes ou assalariados. Os restaurantes de serviço completo comunicaram 21,7 meses para funcionários horistas e 35,3 meses para gerentes; os restaurantes de serviço limitado comunicaram 15,6 e 32,9 meses, respetivamente.

A antiguidade não é o mesmo que a taxa de retenção, mas mostra por que razão os limiares de retorno de 31,8 e 72,2 dias são importantes. Um contratado que sai antes de o investimento ser recuperado produz um resultado financeiro diferente de quem fica dois anos. Acompanhe a antiguidade por função, localização, gerente e fonte de contratação, e verifique se a pessoa completou os primeiros 30, 60 e 90 dias.

A tecnologia teve um impacto significativo nos pedidos no local para 63% dos operadores e no planeamento para 49%

No inquérito da NRA, 63% dos operadores de restaurantes disseram que a tecnologia teve um impacto muito ou razoavelmente significativo nos pedidos e pagamentos no local nos últimos dois a três anos. Os valores comparáveis foram 56% para feedback dos clientes, 55% para pedidos e pagamentos fora do local e 49% para o planeamento de funcionários. São respostas sobre impacto, não uma afirmação de que a mesma percentagem comprou um produto de software específico.

Para a gestão da força de trabalho após a contratação, 49% dos restaurantes que preencheram uma vaga em 2025 utilizaram software de horários e 40% utilizaram recursos e ferramentas digitais de integração. O relatório também diz que 26% de todos os operadores de restaurantes declararam utilizar ferramentas ou tecnologias com IA. Mantenha as bases separadas: impacto tecnológico entre operadores não é o mesmo que adoção entre restaurantes que contrataram.

87% dos operadores deram prioridade à cultura e à moral da equipa ao contratar um gerente

Quando questionados sobre os atributos mais importantes de um gerente, 87% dos inquiridos da restauração escolheram construir a cultura e a moral da equipa, 84% melhorar a experiência do cliente e 75% controlar os custos e aumentar a rentabilidade. Os inquiridos podiam selecionar todas as opções aplicáveis, por isso as percentagens são prioridades e não requisitos mutuamente exclusivos.

A classificação liga o pessoal aos resultados de clientes e finanças que interessam aos proprietários. Um gerente não se limita a fazer escalas. A função afeta a integração, a retenção, a consistência do serviço, o controlo de custos, a produtividade e a satisfação dos clientes. Avalie o desempenho do gerente com antiguidade e rotatividade dos funcionários, resultados do serviço, desvios de mão de obra, feedback dos clientes e vendas, em vez de usar uma única métrica.

Use métricas de pessoal que liguem as horas de trabalho à capacidade e aos resultados dos clientes

Um painel local útil deve mostrar se o restaurante dispõe da mão de obra necessária para produzir e servir a procura, se os novos contratados se tornam produtivos e se a qualidade do serviço resiste à escala. Utilize definições consistentes:

Reveja estas métricas por período do dia, função, localização, gerente, canal e nível de procura. As fontes nacionais mostram o mercado de trabalho e o custo das lacunas. Os seus próprios horários, dados de POS, folha salarial, recrutamento e clientes devem mostrar quantas pessoas o seu restaurante precisa e se produzem o nível de serviço que promete.

Fontes