15 statistiques sur la main-d'oeuvre et le personnel des restaurants que tout propriétaire devrait connaître en 2026

Nous avons lu le Research Insight 2026 de la National Restaurant Association sur le recrutement et le personnel, ses indicateurs actuels sur les postes vacants et les emplois dans les restaurants, les données du Bureau of Labor Statistics pour Food Services and Drinking Places, ainsi que les définitions de l'enquête BLS Job Openings and Labor Turnover Survey. Les chiffres ci-dessous distinguent les données des restaurants et de l'hébergement des données propres aux restaurants, et séparent les enquêtes auprès des exploitants des mesures de paie et de turnover.

L'enjeu pratique n'est pas simplement que les restaurants aient besoin de plus de salariés. Le personnel détermine la capacité qu'un restaurant peut vendre, le temps nécessaire pour qu'une nouvelle recrue devienne productive, la quantité d'heures supplémentaires absorbée par l'équipe en place et la solidité de l'expérience client. Chaque mesure ci-dessous possède un dénominateur précis afin qu'un propriétaire puisse la comparer aux données locales de l'emploi et du service.

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Food Services and Drinking Places employait 12,35 millions de personnes en juin 2026

Le BLS fait état de 12 346,7 milliers de salariés dans Food Services and Drinking Places, soit la NAICS 722, en juin 2026. Le chiffre est désaisonnalisé et préliminaire. La NAICS 722 comprend les restaurants à service complet, les établissements à service limité, les services de restauration spécialisés et les établissements de boissons. C'est donc la mesure large du BLS la plus proche de la main-d'oeuvre des restaurants, et non un décompte des restaurants indépendants.

La même page du BLS indique une rémunération horaire moyenne de 22,02 $ et 25,2 heures hebdomadaires moyennes pour l'ensemble des salariés en mai 2026. Il s'agit de moyennes sectorielles, pas de médianes ni d'un coût employeur complet. Chaque restaurant doit encore utiliser des hypothèses locales concernant les salaires, les heures supplémentaires, les charges sociales, les avantages, les plannings et les pourboires.

L'emploi dans la restauration et le foodservice devrait atteindre 15,8 millions de postes en 2026

La NRA prévoit 15,8 millions d'emplois dans le secteur de la restauration et du foodservice en 2026 et 17,3 millions en 2030. Le rapport Hiring and Staffing 2026 indique que le secteur employait 15,7 millions de personnes en 2025 et représentait environ 10 % de la population active du pays. Ce sont des chiffres nationaux couvrant la restauration et le foodservice, y compris les activités hors restaurant.

La prévision aide à comprendre l'échelle du marché du travail, mais ce n'est pas un ratio de personnel. Elle ne dit pas à un propriétaire combien de personnes planifier pour 100 couverts un soir, combien de cuisiniers une carte exige ou combien de salariés une unité devrait avoir. Ces décisions nécessitent les ventes, les transactions, les clients, le temps de production, le niveau de service et la disponibilité locale.

Les postes vacants dans la restauration et l'hébergement ont atteint 908 000 par mois en moyenne en 2025, mais sont tombés à 684 000 en juin 2026

Le rapport de la NRA indique que le secteur de la restauration et de l'hébergement comptait en moyenne 908 000 postes vacants par mois en 2025. Son indicateur des postes vacants d'août 2026 fait état de 684 000 postes en juin 2026, contre 752 000 en mai après révision, avec une moyenne de 726 000 sur les quatre mois jusqu'à juin. La moyenne pré-pandémie de 2017 à 2019 était de 835 000 postes vacants par mois.

Ces chiffres concernent l'hébergement et le foodservice, c'est-à-dire la restauration et l'hébergement, et non les seuls restaurants. Selon le JOLTS du BLS, un poste vacant est un poste précis pour lequel le travail est disponible, peut commencer sous 30 jours et fait l'objet d'un recrutement externe actif. Un poste vacant n'est pas la même chose qu'une embauche, qu'un poste pouvant attendre six mois ou qu'une offre d'emploi garantie.

En juin 2026, les embauches sont tombées à 715 000, les sorties ont augmenté à 816 000 et les démissions ont atteint 638 000

La NRA fait état de 715 000 embauches et de 816 000 sorties dans le secteur de la restauration et de l'hébergement en juin 2026. Les démissions, qui sont des départs volontaires selon la définition du BLS, sont passées de 598 000 en mai à 638 000. Le taux de démission du secteur était en moyenne de 4,3 % depuis le début de l'année, contre un pic post-pandémie de 6,3 % en mars 2022.

La différence entre embauches et sorties était négative en juin. Cela ne signifie pas que tous les restaurants ont réduit leurs effectifs, car le JOLTS est une estimation sectorielle et les données mensuelles peuvent être volatiles. Cela signifie que les propriétaires doivent suivre à la fois le flux de recrutement et les départs, au lieu de traiter les postes vacants comme l'unique signal du marché du travail.

Seuls 22 % des exploitants ont déclaré manquer de personnel pour répondre à la demande en 2025

Dans le rapport de la NRA, 22 % des exploitants ont déclaré que leurs restaurants n'avaient pas assez de salariés pour répondre à la demande actuelle en 2025. C'était moins que les 32 % de 2024 et les 78 % de 2021. Le marché du travail est donc moins fortement en sous-effectif qu'au pic post-pandémie, mais le problème n'a pas disparu.

Le dénominateur est constitué des exploitants de restaurants ayant répondu à l'enquête, et non du nombre de services non couverts ou d'un taux national de vacance. Un restaurant peut déclarer avoir assez de personnel pour la demande actuelle tout en ayant beaucoup d'heures supplémentaires, une couverture faible des absences ou trop peu de capacité pour croître. Comparez l'enquête aux heures planifiées, aux heures réelles, aux temps de service et aux ventes perdues.

62 % considéraient encore le recrutement et la fidélisation comme un défi commercial important

Même avec un taux de pénurie plus bas, 62 % des exploitants de restaurants ont déclaré que le recrutement et la fidélisation des salariés constituaient un défi très ou assez important. Un tiers a indiqué qu'il était plus difficile de pourvoir les postes en 2025 qu'en 2024, 41 % que c'était à peu près identique et 26 % que c'était plus facile, parmi les restaurants ayant pourvu un poste.

Ces chiffres décrivent des aspects différents du problème de main-d'oeuvre. La suffisance des effectifs demande si la demande actuelle peut être servie. La difficulté de recrutement demande à quel point il est difficile de pourvoir un poste. La fidélisation demande si la personne reste. Un exploitant peut avoir assez de personnel aujourd'hui et faire face à un problème de recrutement coûteux si les nouvelles recrues partent avant de devenir productives.

Le turnover des restaurants a atteint 122,19 % en moyenne en 2025, avec des taux encore plus élevés dans les fonctions de première ligne

Le rapport présente un taux de turnover de 122,19 % dans la restauration et le foodservice en 2025, sur la base d'une analyse Lightcast utilisant les données du BLS. Le tableau indique 130,56 % pour les serveurs et serveuses et 173,20 % pour les employés de restauration rapide et de comptoir. Les managers de foodservice étaient plus bas, à 45,63 %, et les cuisiniers de restaurant à 85,47 %.

Un taux supérieur à 100 % est possible car la source compare les départs annuels à la base d'emplois du métier. Cela ne signifie pas que chaque personne est partie exactement une fois ou que chaque restaurant a remplacé plus d'une équipe complète. Cela montre pourquoi un propriétaire a besoin d'un processus continu de recrutement et d'intégration, et pourquoi une formule locale de turnover doit préciser sa période et son dénominateur.

L'emploi dans les restaurants à service complet restait inférieur de 174 000 postes au niveau pré-pandémie, tandis que le service rapide et le fast-casual étaient supérieurs de 82 000

L'analyse de la NRA sur l'emploi total dans la restauration indique que l'emploi dans les restaurants à service complet était inférieur de 174 000 postes, soit 3,3 %, au niveau pré-pandémie en mai 2026. Le service rapide et le fast-casual étaient supérieurs de 82 000 postes, soit 1,8 %. Les bars à snacks et boissons non alcoolisées étaient supérieurs de 229 000 postes, soit 28 %, au niveau de mai 2020.

Les chiffres par segment sont décalés d'un mois et la source compare les formats à des points de référence pré-pandémie différents. Ils montrent néanmoins pourquoi un seul benchmark de main-d'oeuvre ne peut pas représenter tous les concepts. Les propriétaires de restaurants à service complet doivent suivre la reprise des postes en salle, tandis que les opérateurs à service limité peuvent gérer un mélange différent de volume, de rapidité et d'automatisation.

79 % des exploitants en sous-effectif ont déclaré que le manque de personnel limitait la croissance et la réussite

Parmi les exploitants déclarant manquer de personnel, 79 % ont indiqué que le sous-effectif limitait fortement ou assez fortement leur capacité à croître et à réussir. Dans la même étude, 48 % des exploitants ayant des postes difficiles à pourvoir ont déclaré que le manque de personnel entraînait des ventes perdues. Les autres effets signalés étaient davantage de stress et de turnover des salariés pour 60 %, des coûts d'heures supplémentaires plus élevés pour 59 %, une qualité de service et une satisfaction client plus faibles pour 50 %, et un fonctionnement plus lent pour 49 %.

Il s'agit de conséquences déclarées par les exploitants, pas d'un coût universel en dollars par salarié manquant. Elles expliquent pourquoi la planification du personnel est une décision de capacité et pas seulement une décision de paie. Mesurez les clients refusés, les horaires réduits, les sections fermées, le temps de ticket, l'exactitude des commandes, les heures supplémentaires et la satisfaction client lorsqu'un manque de personnel survient.

Il fallait en moyenne 16 jours pour pourvoir un poste horaire et 46 jours pour pourvoir un poste de manager

Le rapport de la NRA indique que les répondants mettaient en moyenne 16 jours pour pourvoir un poste horaire et 46 jours pour un poste de manager ou salarié. La définition va de l'ouverture du poste au premier jour de la nouvelle recrue. Cette période est différente du temps nécessaire pour devenir productif après la prise de poste.

Le coût opérationnel commence avant le premier service. L'équipe en place peut faire des heures supplémentaires, les managers peuvent consacrer du temps au recrutement plutôt qu'au coaching, la capacité de service peut diminuer et l'expérience client peut se dégrader. Calculez, par fonction, le chiffre d'affaires et le coût de main-d'oeuvre à risque pendant la vacance, puis comparez-les au coût d'un sourcing plus rapide ou de meilleurs programmes de recommandation.

Les nouvelles recrues horaires devenaient nettes positives après 31,8 jours, contre 72,2 jours pour les managers et salariés

Les répondants estimaient que les salariés horaires commençaient à apporter une valeur nette positive après 31,8 jours en moyenne, tandis que les managers et salariés atteignaient ce point après 72,2 jours. Le rapport définit le moment net positif comme celui où les coûts de recrutement, d'intégration et de formation sont couverts par la contribution du salarié.

Ce sont des estimations d'enquête, pas une règle comptable universelle. Le délai varie selon la fonction, le site, le système de formation, le soutien managérial et l'expérience préalable. Le rapport comprend des entretiens décrivant des fonctions de direction qui mettent trois à six mois à devenir nettes positives, ce qui rend la fidélisation précoce des managers particulièrement importante.

L'ancienneté moyenne était de 18,8 mois pour les salariés horaires et de 34,5 mois pour les managers ou salariés

L'enquête de la NRA indique une ancienneté moyenne pondérée de 18,8 mois pour les nouveaux salariés horaires et de 34,5 mois pour les nouveaux managers ou salariés. Les restaurants à service complet ont déclaré 21,7 mois pour les salariés horaires et 35,3 mois pour les managers; les restaurants à service limité ont déclaré respectivement 15,6 et 32,9 mois.

L'ancienneté n'est pas la même chose que le taux de fidélisation, mais elle montre pourquoi les seuils de retour de 31,8 et 72,2 jours comptent. Une recrue qui part avant que l'investissement soit récupéré produit un résultat financier différent de celui d'une personne qui reste deux ans. Suivez l'ancienneté par fonction, site, manager et source de recrutement, et vérifiez si la personne a terminé ses 30, 60 et 90 premiers jours.

La technologie avait un impact important sur les commandes sur place pour 63 % des exploitants et sur le planning pour 49 %

Dans l'enquête de la NRA, 63 % des exploitants de restaurants ont déclaré que la technologie avait eu un impact très ou assez important sur la commande et le paiement sur place au cours des deux ou trois dernières années. Les chiffres comparables étaient de 56 % pour les retours clients, 55 % pour la commande et le paiement hors site et 49 % pour le planning des salariés. Il s'agit de réponses sur l'impact, pas d'une affirmation selon laquelle la même proportion a acheté un logiciel précis.

Pour la gestion du personnel après l'embauche, 49 % des restaurants ayant pourvu un poste en 2025 utilisaient un logiciel de planning et 40 % utilisaient des ressources et outils numériques d'intégration. Le rapport indique aussi que 26 % de tous les exploitants de restaurants déclaraient utiliser des outils ou technologies faisant appel à l'IA. Gardez les bases séparées: l'impact technologique chez les exploitants n'est pas la même chose que l'adoption chez les restaurants qui ont recruté.

87 % des exploitants privilégiaient la culture et le moral de l'équipe lors du recrutement d'un manager

Lorsqu'on leur a demandé quelles qualités de manager comptaient le plus, 87 % des répondants de la restauration ont choisi la construction de la culture et du moral de l'équipe, 84 % l'amélioration de l'expérience client et 75 % le contrôle des coûts et l'augmentation de la rentabilité. Les répondants pouvaient sélectionner toutes les réponses pertinentes, donc les pourcentages sont des priorités et non des exigences mutuellement exclusives.

Le classement relie le personnel aux résultats clients et financiers qui intéressent les propriétaires. Un manager ne fait pas que préparer les plannings. Le poste influence l'intégration, la fidélisation, la régularité du service, le contrôle des coûts, la productivité et la satisfaction client. Évaluez la performance avec l'ancienneté et le turnover des salariés, les résultats de service, les écarts de main-d'oeuvre, les retours clients et les ventes plutôt qu'avec une seule mesure.

Utilisez des indicateurs de personnel qui relient les heures de travail à la capacité et aux résultats clients

Un tableau de bord local utile doit montrer si le restaurant dispose de la main-d'oeuvre nécessaire pour produire et servir la demande, si les nouvelles recrues deviennent productives et si la qualité de service résiste au planning. Utilisez des définitions cohérentes:

• Ventes par heure de travail = ventes nettes / heures de travail payées
• Pourcentage de coût de main-d'oeuvre = coût total de main-d'oeuvre / ventes nettes
• Ratio de couverture = heures planifiées / heures nécessaires au plan de service
• Temps nécessaire pour pourvoir = date du premier jour de la nouvelle recrue - date d'ouverture du poste
• Temps avant une contribution nette positive = date à laquelle la contribution cumulée couvre les coûts de recrutement, d'intégration et de formation
• Taux de turnover = départs pendant la période / emploi moyen pendant la période
• Chiffre d'affaires à risque lié au sous-effectif = capacité indisponible x ticket moyen x périodes de service concernées

Examinez ces mesures par moment de la journée, fonction, site, manager, canal et niveau de demande. Les sources nationales montrent le marché du travail et le coût des postes non pourvus. Vos propres plannings, données de caisse, de paie, de recrutement et de clients doivent montrer combien de personnes votre restaurant nécessite et si elles produisent le niveau de service promis.

Sources

• National Restaurant Association: Research Insight - Hiring and Staffing 2026 - source de l'enquête auprès des exploitants, du turnover, du temps de recrutement, du délai avant contribution nette positive, de l'ancienneté, de la technologie et des priorités des managers.
• National Restaurant Association: Restaurant Job Openings - source des postes vacants, embauches, sorties et démissions de juin 2026 et du contexte JOLTS à plus long terme.
• National Restaurant Association: Total Restaurant Industry Jobs - source de l'emploi actuel dans la restauration et de la comparaison entre service complet et service limité.
• Bureau of Labor Statistics: Food Services and Drinking Places, NAICS 722 - source de l'emploi, de la rémunération et des horaires du sous-secteur.
• Bureau of Labor Statistics: Job Openings and Labor Turnover Survey - source du périmètre du JOLTS et du contexte actuel du marché du travail national.
• Bureau of Labor Statistics: JOLTS Data Definitions - source des définitions de l'emploi, des postes vacants, des embauches, des sorties et des démissions.