15 statistieken over arbeid en personeelsbezetting in restaurants die iedere eigenaar in 2026 moet kennen

We hebben de 2026 Hiring and Staffing Research Insight van de National Restaurant Association gelezen, de actuele indicatoren voor vacatures en banen in restaurants, de gegevens van het Bureau of Labor Statistics voor Food Services and Drinking Places en de definities van de BLS Job Openings and Labor Turnover Survey. De cijfers hieronder houden gegevens over restaurants en accommodaties gescheiden van gegevens die alleen over restaurants gaan. Ook houden ze antwoorden uit exploitantenonderzoeken gescheiden van loonlijst- en verloopmetingen.

Het praktische verhaal is niet simpelweg dat restaurants meer medewerkers nodig hebben. De personeelsbezetting bepaalt hoeveel capaciteit een restaurant kan verkopen, hoe snel een nieuwe medewerker productief wordt, hoeveel overwerk het bestaande team opvangt en of de gastervaring op niveau blijft. Elke maatstaf hieronder heeft een specifieke noemer, zodat een eigenaar deze kan vergelijken met lokale arbeids- en servicegegevens.

Terug naar Restaurantstatistieken

Food Services and Drinking Places had in juni 2026 12,35 miljoen mensen in dienst

Het BLS rapporteert in juni 2026 12.346,7 duizend medewerkers in Food Services and Drinking Places, oftewel NAICS 722. Het getal is seizoengecorrigeerd en voorlopig. NAICS 722 omvat full-service restaurants, limited-service eetgelegenheden, gespecialiseerde foodservice en gelegenheden die dranken serveren. Dit is daarom de brede BLS-maatstaf die het dichtst bij restaurantarbeid komt, niet het aantal zelfstandige restaurants.

Op dezelfde BLS-pagina staan gemiddelde uurlonen van $22,02 en gemiddeld 25,2 uur per week voor alle medewerkers in mei 2026. Dit zijn sectorgemiddelden, geen medianen en geen volledige werkgeverskosten. Een individueel restaurant heeft nog steeds lokale aannames nodig voor loon, overwerk, loonheffingen, secundaire arbeidsvoorwaarden, roosters en fooien.

De werkgelegenheid in restaurants en foodservice zal naar verwachting in 2026 15,8 miljoen banen bereiken

De NRA verwacht 15,8 miljoen banen in de restaurant- en foodservicesector in 2026 en 17,3 miljoen in 2030. Het rapport Hiring and Staffing 2026 zegt dat de sector in 2025 15,7 miljoen mensen in dienst had en ongeveer 10% van de beroepsbevolking van het land vertegenwoordigde. Dit zijn nationale cijfers voor de hele restaurant- en foodservicesector, inclusief foodservice buiten restaurants.

De prognose is nuttig om de omvang van de arbeidsmarkt te begrijpen, maar het is geen personeelsratio. Ze vertelt een eigenaar niet hoeveel mensen moeten worden ingepland voor 100 couverts tijdens het diner, hoeveel koks een menu nodig heeft of hoeveel personeel een vestiging zou moeten hebben. Daarvoor zijn verkoop, transacties, gasten, productietijd, serviceniveau en lokale beschikbaarheid nodig.

Vacatures in restaurants en accommodaties waren in 2025 gemiddeld 908.000 per maand, maar daalden in juni 2026 naar 684.000

Het personeelsrapport van de NRA zegt dat de restaurant- en accommodatiesector in 2025 gemiddeld 908.000 vacatures per maand had. De vacature-indicator van augustus 2026 meldt 684.000 vacatures in juni 2026, tegenover een herzien aantal van 752.000 in mei, met een gemiddelde van 726.000 over de vier maanden tot en met juni. Het gemiddelde vóór de pandemie, van 2017 tot 2019, was 835.000 vacatures per maand.

Deze cijfers gaan over accommodatie en foodservice, dus over restaurants en accommodaties, niet alleen over restaurants. Volgens BLS JOLTS is een vacature een specifieke functie waarvoor werk beschikbaar is, die binnen 30 dagen kan beginnen en waarvoor de vestiging actief extern werft. Een vacature is niet hetzelfde als een nieuwe aanstelling, een positie die zes maanden kan wachten of een gegarandeerd aanbod.

In juni 2026 daalden de aannames naar 715.000, steeg het vertrek naar 816.000 en bereikten vrijwillige vertrekken 638.000

De NRA meldt in juni 2026 715.000 aannames en 816.000 vertrekkers in de restaurant- en accommodatiesector. Vrijwillig vertrek, volgens de BLS-definitie een vrijwillig ontslag, steeg van 598.000 in mei naar 638.000. Het vertrekpercentage van de sector bedroeg gemiddeld 4,3% tot nu toe dit jaar, terwijl de piek na de pandemie 6,3% was in maart 2022.

Het verschil tussen aannames en vertrek was in juni negatief. Dat betekent niet dat elk restaurant kleiner werd, want JOLTS is een sectorschatting en maandgegevens kunnen schommelen. Het betekent wel dat eigenaren zowel de wervingsstroom als het vertrek van medewerkers moeten volgen in plaats van vacatures als het enige signaal van de arbeidsmarkt te behandelen.

Slechts 22% van de exploitanten zei in 2025 te weinig personeel te hebben om de vraag te bedienen

In het personeelsrapport van de NRA zei 22% van de exploitanten dat hun restaurants in 2025 niet genoeg medewerkers hadden om de bestaande klantvraag te ondersteunen. Dat was lager dan 32% in 2024 en 78% in 2021. De arbeidsmarkt is dus minder ernstig onderbezet dan op het hoogtepunt na de pandemie, maar het probleem is niet verdwenen.

De noemer bestaat uit restaurantexploitanten die de enquête beantwoordden, niet uit het aantal onbezette diensten of een nationaal vacaturepercentage. Een restaurant kan zeggen dat het genoeg personeel heeft voor de huidige vraag en toch veel overwerk, zwakke dekking bij afwezigheid of te weinig capaciteit voor groei hebben. Vergelijk het onderzoek met geplande uren, werkelijke uren, servicetijden en gemiste omzet.

62% noemde werving en behoud nog steeds een belangrijke bedrijfsuitdaging

Ondanks het lagere tekortpercentage zei 62% van de restaurantexploitanten dat het werven en behouden van medewerkers een zeer of redelijk grote uitdaging was. Een derde zei dat het in 2025 moeilijker was om vacatures te vervullen dan in 2024, 41% zei ongeveer hetzelfde en 26% zei makkelijker, onder restaurants die een vacature hadden vervuld.

Deze cijfers beschrijven verschillende delen van het personeelsprobleem. Voldoende bezetting vraagt of de huidige vraag kan worden bediend. Wervingsmoeilijkheid vraagt hoe lastig het is een functie te vervullen. Behoud vraagt of iemand blijft. Een exploitant kan vandaag genoeg personeel hebben en toch een duur instroomprobleem hebben als nieuwe medewerkers vertrekken voordat ze productief worden.

Het personeelsverloop in restaurants bedroeg in 2025 gemiddeld 122,19%, met nog hogere percentages in eerstelijnsfuncties

Het rapport vermeldt voor restaurants en foodservice een verlooppercentage van 122,19% in 2025, gebaseerd op een Lightcast-analyse met BLS-gegevens. De tabel noemt 130,56% voor obers en serveersters en 173,20% voor fastfood- en countermedewerkers. Foodservicemanagers zaten lager op 45,63% en restaurantkoks op 85,47%.

Een percentage boven 100% is mogelijk omdat de bron jaarlijks vertrek vergelijkt met de banenbasis van het beroep. Het betekent niet dat iedereen precies één keer vertrok of dat elk restaurant meer dan één volledige ploeg verving. Het laat zien waarom eigenaren een doorlopend proces voor werving en onboarding nodig hebben en waarom een lokale verloopformule periode en noemer moet vermelden.

De werkgelegenheid in full-service restaurants lag nog 174.000 banen onder het niveau van voor de pandemie, terwijl quick-service en fast-casual 82.000 erboven lagen

De analyse van de NRA van het totale aantal banen in restaurants meldt dat de werkgelegenheid in full-service in mei 2026 174.000 banen, oftewel 3,3%, onder het niveau van voor de pandemie lag. Quick-service en fast-casual lagen 82.000 banen, oftewel 1,8%, erboven. Snack- en niet-alcoholische drankbars lagen 229.000 banen, oftewel 28%, boven het niveau van mei 2020.

De segmentcijfers lopen een maand achter en de bron vergelijkt de formules met verschillende referentiepunten van vóór de pandemie. Ze laten wel zien waarom één benchmark voor restaurantarbeid niet elk concept kan vertegenwoordigen. Eigenaren van full-service restaurants moeten letten op het herstel van functies aan de voorkant, terwijl limited-service exploitanten misschien een andere mix van volume, snelheid en automatisering beheren.

79% van de onderbezette exploitanten zei dat onderbezetting groei en succes beperkte

Van de exploitanten die onvoldoende personeel meldden, zei 79% dat onderbezetting hun vermogen om te groeien en succesvol te zijn zeer of redelijk sterk beperkte. In hetzelfde onderzoek zei 48% van de exploitanten met moeilijk te vervullen vacatures dat onderbezetting omzet kostte. Andere gemelde effecten waren meer stress en verloop onder medewerkers bij 60%, hogere overwerkkosten bij 59%, lagere servicekwaliteit en klanttevredenheid bij 50% en tragere activiteiten bij 49%.

Dit zijn door exploitanten gemelde gevolgen, geen universele kosten in dollars per ontbrekende medewerker. Ze verklaren waarom personeelsplanning een capaciteitsbeslissing is en niet alleen een loonbeslissing. Meet geweigerde gasten, kortere openingstijden, gesloten secties, tickettijd, ordernauwkeurigheid, overwerk en klanttevredenheid wanneer een personeelstekort ontstaat.

Het duurde gemiddeld 16 dagen om een functie per uur te vervullen en 46 dagen om een managerfunctie te vervullen

Het personeelsrapport van de NRA zegt dat respondenten gemiddeld 16 dagen nodig hadden om een functie per uur te vervullen en 46 dagen voor een manager- of salarissfunctie. De definitie loopt vanaf het moment dat een functie open gaat tot de eerste werkdag van de nieuwe medewerker. Die periode verschilt van de tijd die nodig is om na de start productief te worden.

De operationele kosten beginnen vóór de eerste dienst. Bestaande medewerkers kunnen overwerken, managers kunnen tijd besteden aan werving in plaats van coaching, de servicecapaciteit kan dalen en de gastervaring kan verslechteren. Bereken per rol de omzet en personeelskosten die tijdens de open periode op het spel staan en vergelijk die met de kosten van snellere sourcing of betere referralprogramma's.

Nieuwe medewerkers per uur leverden na 31,8 dagen een positieve nettobijdrage, tegenover 72,2 dagen voor managers en werknemers in loondienst

Respondenten schatten dat medewerkers per uur na gemiddeld 31,8 dagen een positieve nettobijdrage begonnen te leveren, terwijl managers en werknemers in loondienst dit punt na 72,2 dagen bereikten. Het rapport definieert positief netto als het moment waarop de kosten van werving, inwerken en training zijn gedekt door de bijdrage van de medewerker.

Dit zijn schattingen uit een enquête, geen universele boekhoudregel. De termijn verschilt per rol, locatie, trainingssysteem, managementondersteuning en eerdere ervaring. Het rapport bevat interviews waarin sommige leidinggevende functies drie tot zes maanden nodig hebben om positief netto te worden. Daarom is vroeg behoud van managers extra belangrijk.

De gemiddelde diensttijd was 18,8 maanden voor medewerkers per uur en 34,5 maanden voor managers of werknemers in loondienst

De NRA-enquête meldt een gewogen gemiddelde diensttijd van 18,8 maanden voor nieuwe medewerkers per uur en 34,5 maanden voor nieuwe managers of werknemers in loondienst. Full-service restaurants meldden 21,7 maanden voor medewerkers per uur en 35,3 maanden voor managers; limited-service restaurants meldden respectievelijk 15,6 en 32,9 maanden.

Diensttijd is niet hetzelfde als een retentiepercentage, maar laat zien waarom de terugverdientijd van 31,8 en 72,2 dagen belangrijk is. Een medewerker die vertrekt voordat de investering is terugverdiend, levert een ander financieel resultaat op dan iemand die twee jaar blijft. Volg diensttijd per rol, locatie, manager en wervingsbron, en controleer of de medewerker de eerste 30, 60 en 90 dagen heeft voltooid.

Technologie had bij 63% van de exploitanten een belangrijke invloed op bestellen op locatie en bij 49% op roosteren

In het NRA-onderzoek zei 63% van de restaurantexploitanten dat technologie in de afgelopen twee tot drie jaar een zeer of redelijk grote invloed had op bestellen en betalen op locatie. De vergelijkbare cijfers waren 56% voor klantfeedback, 55% voor bestellen en betalen buiten de locatie en 49% voor personeelsplanning. Dit zijn antwoorden over invloed, geen bewering dat hetzelfde aandeel een bepaald softwareproduct kocht.

Voor personeelsbeheer na de aanstelling gebruikte 49% van de restaurants die in 2025 een vacature vervulden planningssoftware en gebruikte 40% digitale hulpmiddelen voor onboarding. Het rapport zegt ook dat 26% van alle restaurantexploitanten aangaf hulpmiddelen of technologie met AI te gebruiken. Houd de grondslagen gescheiden: technologie-effect onder exploitanten is niet hetzelfde als adoptie onder restaurants die personeel aannamen.

87% van de exploitanten gaf prioriteit aan teamcultuur en moraal bij het aannemen van een manager

Op de vraag welke eigenschappen van een manager het belangrijkst waren, koos 87% van de restaurantrespondenten voor het opbouwen van teamcultuur en moraal, 84% voor het verbeteren van de gastervaring en 75% voor het beheersen van kosten en verhogen van winstgevendheid. Respondenten konden alle passende opties kiezen, dus de percentages zijn prioriteiten en geen elkaar uitsluitende functie-eisen.

De ranglijst verbindt personeel met de klant- en financiële resultaten die voor eigenaren belangrijk zijn. Een manager maakt niet alleen roosters. De rol beïnvloedt onboarding, behoud, consistente service, kostenbeheersing, productiviteit en gasttevredenheid. Meet de prestaties van een manager met diensttijd, verloop, service-uitkomsten, afwijkingen in personeelskosten, feedback van gasten en omzet in plaats van met één maatstaf.

Gebruik personeelsmaatstaven die arbeidsuren verbinden met capaciteit en gastresultaten

Een nuttig lokaal personeelsdashboard moet laten zien of het restaurant de arbeidskrachten heeft die nodig zijn om de vraag te produceren en te bedienen, of nieuwe medewerkers productief worden en of de servicekwaliteit de planning overleeft. Gebruik vaste definities:

• Omzet per arbeidsuur = netto-omzet / betaalde arbeidsuren
• Personeelskostenpercentage = totale personeelskosten / netto-omzet
• Dekkingsratio = geplande arbeidsuren / benodigde arbeidsuren voor het serviceplan
• Tijd om te vervullen = eerste werkdag van de nieuwe medewerker - dag waarop de vacature open ging
• Tijd tot positieve nettobijdrage = datum waarop de cumulatieve bijdrage kosten van werving, onboarding en training dekt
• Verlooppercentage = vertrekkers in de periode / gemiddelde werkgelegenheid in de periode
• Omzetrisico door onderbezetting = niet-beschikbare capaciteit x gemiddelde besteding x getroffen serviceperioden

Bekijk deze maatstaven per dagdeel, rol, locatie, manager, kanaal en vraagniveau. De nationale bronnen laten de arbeidsmarkt en de kosten van tekorten zien. Je eigen roosters, POS-, loonlijst-, wervings- en klantgegevens moeten laten zien hoeveel mensen je restaurant nodig heeft en of zij het serviceniveau leveren dat je belooft.

Bronnen

• National Restaurant Association: Research Insight - Hiring and Staffing 2026 - bron voor het exploitantenonderzoek, verloop, tijd tot aanstelling, tijd tot positieve nettobijdrage, diensttijd, technologie en prioriteiten van managers.
• National Restaurant Association: Restaurant Job Openings - bron voor vacatures, aannames, vertrek en vrijwillig vertrek in juni 2026 en voor de bredere JOLTS-context.
• National Restaurant Association: Total Restaurant Industry Jobs - bron voor de huidige werkgelegenheid in restaurants en de vergelijking tussen full-service en limited-service.
• Bureau of Labor Statistics: Food Services and Drinking Places, NAICS 722 - bron voor werkgelegenheid, lonen en uren in de subsector.
• Bureau of Labor Statistics: Job Openings and Labor Turnover Survey - bron voor de reikwijdte van JOLTS en de actuele nationale arbeidsmarktcontext.
• Bureau of Labor Statistics: JOLTS Data Definitions - bron voor de definities van werkgelegenheid, vacatures, aannames, vertrek en vrijwillig vertrek.