15 estadísticas sobre empleo y personal en restaurantes que todo propietario debería conocer en 2026

Hemos leído el informe de investigación de la National Restaurant Association sobre contratación y personal de 2026, sus indicadores actuales de puestos vacantes y empleos en restaurantes, los datos del Bureau of Labor Statistics para Food Services and Drinking Places y las definiciones de la encuesta BLS Job Openings and Labor Turnover Survey. Las cifras siguientes mantienen separados los datos de restaurantes y alojamiento de los datos exclusivos de restaurantes, y separan las encuestas a operadores de las medidas de nómina y rotación.

La historia práctica no consiste simplemente en que los restaurantes necesiten más empleados. La dotación de personal determina cuánta capacidad puede vender un restaurante, cuánto tarda una nueva contratación en ser productiva, cuánto trabajo extra absorbe el equipo existente y si la experiencia del cliente se mantiene. Cada medida tiene un denominador específico para que un propietario pueda compararla con los datos locales de empleo y servicio.

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Food Services and Drinking Places empleó a 12,35 millones de personas en junio de 2026

El BLS informa de 12.346,7 mil empleados en Food Services and Drinking Places, o NAICS 722, en junio de 2026. La cifra está ajustada estacionalmente y es preliminar. NAICS 722 incluye restaurantes de servicio completo, establecimientos de servicio limitado, servicios de comida especial y locales de bebidas, por lo que es la medida amplia del BLS más cercana a la mano de obra de los restaurantes, no un recuento de restaurantes independientes.

La misma página del BLS informa de un salario medio por hora de $22,02 y 25,2 horas semanales de media para todos los empleados en mayo de 2026. Son medias del sector, no medianas ni un coste laboral completo para el empleador. Cada restaurante sigue necesitando sus propias hipótesis locales sobre salarios, horas extra, impuestos de nómina, beneficios, turnos y propinas.

Se prevé que el empleo en restaurantes y foodservice alcance 15,8 millones de puestos en 2026

La NRA prevé 15,8 millones de puestos de trabajo en el sector de restaurantes y foodservice en 2026 y 17,3 millones en 2030. El informe Hiring and Staffing 2026 dice que el sector empleó a 15,7 millones de personas en 2025 y representa aproximadamente el 10% de la población activa del país. Son cifras nacionales de toda la industria de restaurantes y foodservice, incluido el servicio de comida fuera de los restaurantes.

La previsión sirve para entender la escala del mercado laboral, pero no es una ratio de personal. No indica a un propietario cuántas personas debe programar para 100 cubiertos en una cena, cuántos cocineros necesita un menú o cuánta mano de obra debe tener un local. Para esas decisiones hacen falta ventas, transacciones, clientes, tiempo de producción, nivel de servicio y disponibilidad local.

Los puestos vacantes en restaurantes y alojamiento promediaron 908.000 al mes en 2025, pero cayeron a 684.000 en junio de 2026

El informe de personal de la NRA dice que el sector de restaurantes y alojamiento registró una media de 908.000 puestos vacantes al mes en 2025. Su indicador de puestos vacantes de agosto de 2026 informa de 684.000 puestos en junio de 2026, frente a 752.000 revisados en mayo, con una media de 726.000 en los cuatro meses hasta junio. La media prepandemia de 2017 a 2019 fue de 835.000 puestos vacantes al mes.

Estas cifras corresponden a alojamiento y foodservice, o restaurantes y alojamiento, no solo a restaurantes. Según JOLTS del BLS, un puesto vacante es una posición concreta con trabajo disponible que puede empezar en 30 días y para la que el establecimiento está contratando activamente fuera de la empresa. Una vacante no equivale a una nueva contratación, a una plaza que puede esperar seis meses ni a una oferta de trabajo garantizada.

En junio de 2026 las contrataciones bajaron a 715.000, las bajas subieron a 816.000 y las renuncias llegaron a 638.000

La NRA informa de 715.000 contrataciones y 816.000 bajas en el sector de restaurantes y alojamiento en junio de 2026. Las renuncias, que son salidas voluntarias según la definición del BLS, subieron a 638.000 desde las 598.000 de mayo. La tasa de renuncias del sector promedió un 4,3% en lo que va de año, mientras que el máximo posterior a la pandemia fue del 6,3% en marzo de 2022.

La diferencia entre contrataciones y bajas fue negativa en junio. Eso no significa que todos los restaurantes se redujeran, porque JOLTS es una estimación sectorial y los datos mensuales pueden ser variables. Sí significa que los propietarios deben vigilar tanto el flujo de contratación como las salidas de empleados, en lugar de tratar las vacantes como la única señal laboral.

Solo el 22% de los operadores dijo que le faltaba personal para atender la demanda en 2025

En el informe de personal de la NRA, el 22% de los operadores dijo que sus restaurantes no tenían suficientes empleados para atender la demanda actual en 2025. Fue una caída desde el 32% de 2024 y el 78% de 2021. El mercado laboral está menos falto de personal que durante el máximo posterior a la pandemia, pero el problema no ha desaparecido.

El denominador son los operadores de restaurantes que respondieron a la encuesta, no el número de turnos sin cubrir ni una tasa nacional de vacantes. Un restaurante puede decir que tiene suficiente personal para la demanda actual y aun así soportar muchas horas extra, una cobertura débil de las ausencias o poca capacidad para crecer. Compara la encuesta con las horas programadas, las horas reales, los tiempos de servicio y las ventas perdidas.

El 62% todavía consideraba la contratación y la retención un reto empresarial importante

Incluso con una escasez menor, el 62% de los operadores de restaurantes dijo que contratar y retener empleados era un reto muy o bastante importante. Un tercio dijo que cubrir puestos en 2025 fue más difícil que en 2024, el 41% dijo que fue aproximadamente igual y el 26% dijo que fue más fácil, entre los restaurantes que cubrieron un puesto.

Estas cifras describen partes distintas del problema laboral. La suficiencia de personal pregunta si se puede atender la demanda actual. La dificultad de contratación pregunta lo difícil que es cubrir una posición. La retención pregunta si la persona se queda. Un operador puede tener suficiente personal hoy y seguir enfrentándose a un problema costoso de canal de contratación si las nuevas incorporaciones se marchan antes de ser productivas.

La rotación en restaurantes promedió el 122,19% en 2025, con tasas aún mayores en los puestos de primera línea

El informe presenta una tasa de rotación del 122,19% en restaurantes y foodservice en 2025, basada en un análisis de Lightcast con datos del BLS. La tabla indica un 130,56% para camareros y un 173,20% para trabajadores de comida rápida y mostrador. Los gerentes de foodservice tuvieron una tasa menor, del 45,63%, y los cocineros de restaurante del 85,47%.

Una tasa superior al 100% es posible porque la fuente compara las bajas anuales con la base de empleos de la ocupación. No significa que cada persona se marchara exactamente una vez ni que cada restaurante reemplazara más de una plantilla completa. Muestra por qué un propietario necesita un proceso continuo de contratación e incorporación, y por qué una fórmula local de rotación debe indicar su periodo y denominador.

El empleo en restaurantes de servicio completo seguía 174.000 puestos por debajo del nivel prepandemia, mientras que el servicio rápido y fast-casual estaba 82.000 por encima

El análisis de la NRA sobre el total de empleos en restaurantes indica que el empleo de servicio completo estaba 174.000 puestos, o un 3,3%, por debajo del nivel prepandemia en mayo de 2026. El servicio rápido y fast-casual estaba 82.000 puestos, o un 1,8%, por encima. Los locales de aperitivos y bebidas sin alcohol estaban 229.000 puestos, o un 28%, por encima de mayo de 2020.

Las cifras por segmento llevan un mes de retraso, y la fuente compara los formatos con referencias prepandemia diferentes. Aun así, muestran por qué un único punto de referencia laboral no puede representar todos los conceptos. Los propietarios de servicio completo deben prestar atención a la recuperación de los puestos de atención al cliente, mientras que los operadores de servicio limitado pueden gestionar una mezcla diferente de volumen, velocidad y automatización.

El 79% de los operadores con poco personal dijo que la falta de personal limitaba el crecimiento y el éxito

Entre los operadores que declararon no tener suficiente personal, el 79% dijo que la falta de personal limitaba mucho o bastante su capacidad para crecer y tener éxito. En la misma investigación, el 48% de los operadores con puestos difíciles de cubrir dijo que la falta de personal causaba ventas perdidas. Otros efectos declarados fueron más estrés y rotación de empleados, con un 60%, mayores costes de horas extra, con un 59%, menor calidad del servicio y satisfacción del cliente, con un 50%, y operaciones más lentas, con un 49%.

Son consecuencias declaradas por operadores, no un coste universal en dólares por cada empleado que falta. Explican por qué la planificación laboral es una decisión de capacidad y no solo de nómina. Mide clientes rechazados, horarios reducidos, secciones cerradas, tiempo de ticket, exactitud de los pedidos, horas extra y satisfacción del cliente cuando aparece una carencia de personal.

Se tardó una media de 16 días en cubrir un puesto por horas y 46 días en cubrir un puesto de gerente

El informe de personal de la NRA dice que los encuestados tardaron una media de 16 días en cubrir un puesto por horas y 46 días en cubrir un puesto de gerente o asalariado. La definición va desde que se abre el puesto hasta el primer día de la nueva contratación. Ese periodo es distinto del tiempo que tarda la persona en ser productiva después de empezar.

El coste operativo empieza antes del primer turno. El personal existente puede hacer horas extra, los gerentes pueden dedicar tiempo a contratar en vez de formar, la capacidad de servicio puede reducirse y la experiencia del cliente puede empeorar. Calcula por función los ingresos y costes laborales en riesgo durante el periodo abierto y compáralos con el coste de buscar más rápido o mejorar los programas de recomendación.

Las nuevas contrataciones por horas alcanzaron un valor neto positivo después de 31,8 días, frente a 72,2 días para gerentes y asalariados

Los encuestados estimaron que los empleados por horas empezaban a aportar valor neto positivo después de una media de 31,8 días, mientras que los gerentes y asalariados llegaban a ese punto después de 72,2 días. El informe define el valor neto positivo como el momento en que los costes de contratación, incorporación y formación quedan cubiertos por la contribución del empleado.

Son estimaciones de una encuesta, no una regla contable universal. El plazo cambia según la función, el local, el sistema de formación, el apoyo de la dirección y la experiencia previa del empleado. El informe incluye entrevistas que describen puestos de liderazgo que tardan entre tres y seis meses en ser rentables, lo que hace especialmente importante retener pronto a los gerentes.

La antigüedad media fue de 18,8 meses para empleados por horas y de 34,5 meses para gerentes o asalariados

La encuesta de la NRA informa de una antigüedad media ponderada de 18,8 meses para nuevos empleados por horas y de 34,5 meses para nuevos gerentes o asalariados. Los restaurantes de servicio completo declararon 21,7 meses para empleados por horas y 35,3 meses para gerentes; los de servicio limitado declararon 15,6 y 32,9 meses respectivamente.

La antigüedad no es lo mismo que la tasa de retención, pero muestra por qué importan los umbrales de recuperación de 31,8 y 72,2 días. Una persona que se marcha antes de recuperar la inversión produce un resultado financiero diferente de quien se queda dos años. Sigue la antigüedad por función, local, gerente y fuente de contratación, y comprueba si la persona completó los primeros 30, 60 y 90 días.

La tecnología tuvo un impacto importante en los pedidos en el local para el 63% de los operadores y en la planificación para el 49%

En la encuesta de la NRA, el 63% de los operadores de restaurantes dijo que la tecnología tuvo un impacto muy o bastante importante en los pedidos y pagos en el local durante los últimos dos o tres años. Las cifras comparables fueron del 56% para los comentarios de clientes, el 55% para los pedidos y pagos fuera del local y el 49% para la planificación de turnos. Son respuestas sobre impacto, no una afirmación de que el mismo porcentaje comprara un producto de software concreto.

Para gestionar la plantilla después de contratar, el 49% de los restaurantes que cubrieron un puesto en 2025 utilizó software de horarios y el 40% utilizó recursos y herramientas digitales de incorporación. El informe también dice que el 26% de todos los operadores de restaurantes declaró utilizar herramientas o tecnologías con IA. Mantén las bases separadas: el impacto tecnológico entre operadores no es lo mismo que la adopción entre restaurantes que contrataron.

El 87% de los operadores priorizó la cultura y la moral del equipo al contratar a un gerente

Cuando se les preguntó qué atributos de un gerente eran más importantes, el 87% de los encuestados de restaurantes seleccionó construir la cultura y la moral del equipo, el 84% mejorar la experiencia del cliente y el 75% controlar los costes y aumentar la rentabilidad. Los encuestados podían seleccionar todas las opciones aplicables, por lo que los porcentajes son prioridades y no requisitos mutuamente excluyentes.

La clasificación conecta el personal con los resultados de clientes y finanzas que importan a los propietarios. Un gerente no solo organiza turnos. La función afecta a la incorporación, la retención, la consistencia del servicio, el control de costes, la productividad y la satisfacción del cliente. Mide el rendimiento del gerente con la antigüedad de los empleados, la rotación, los resultados del servicio, las desviaciones laborales, los comentarios de clientes y las ventas, en vez de juzgarlo con una sola métrica.

Utiliza métricas de personal que conecten las horas de trabajo con la capacidad y los resultados de los clientes

Un panel local útil debería mostrar si el restaurante tiene la mano de obra necesaria para producir y atender la demanda, si las nuevas contrataciones se vuelven productivas y si la calidad del servicio resiste la planificación. Usa definiciones coherentes:

• Ventas por hora de trabajo = ventas netas / horas de trabajo pagadas
• Porcentaje de coste laboral = coste laboral total / ventas netas
• Ratio de cobertura = horas programadas / horas necesarias para el plan de servicio
• Tiempo para cubrir = fecha del primer día de la nueva contratación - fecha en que se abrió el puesto
• Tiempo hasta el valor neto positivo = fecha en que la contribución acumulada cubre los costes de contratación, incorporación y formación
• Tasa de rotación = bajas durante el periodo / empleo medio durante el periodo
• Ingresos en riesgo por falta de personal = capacidad no disponible x ticket medio x periodos de servicio afectados

Revisa estas métricas por franja del día, función, local, gerente, canal y nivel de demanda. Las fuentes nacionales muestran el mercado laboral y el coste de las carencias. Tus propios horarios, POS, nóminas, contratación y datos de clientes deben mostrar cuántas personas necesita tu restaurante y si producen el nivel de servicio que prometes.

Fuentes

• National Restaurant Association: Research Insight - Hiring and Staffing 2026 - fuente de la encuesta a operadores, rotación, tiempo de contratación, tiempo hasta el valor neto positivo, antigüedad, tecnología y prioridades de los gerentes.
• National Restaurant Association: Restaurant Job Openings - fuente de los puestos vacantes, contrataciones, bajas y renuncias de junio de 2026 y del contexto JOLTS a más largo plazo.
• National Restaurant Association: Total Restaurant Industry Jobs - fuente del empleo actual en restaurantes y de la comparación entre servicio completo y servicio limitado.
• Bureau of Labor Statistics: Food Services and Drinking Places, NAICS 722 - fuente del empleo, los salarios y las horas del subsector.
• Bureau of Labor Statistics: Job Openings and Labor Turnover Survey - fuente del alcance de JOLTS y del contexto laboral nacional actual.
• Bureau of Labor Statistics: JOLTS Data Definitions - fuente de las definiciones de empleo, puestos vacantes, contrataciones, bajas y renuncias.