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11 estadísticas sobre costes y rentabilidad de restaurantes que todo propietario debe conocer en 2026

Hemos leído el análisis de costes y rentabilidad de la National Restaurant Association, su investigación State of the Industry 2026, su Restaurant Performance Index y el material del Bureau of Labor Statistics sobre el índice de precios al consumidor. El objetivo es separar las respuestas medidas en encuestas del modelo ilustrativo de un restaurante medio de la NRA y mostrar qué significan las cifras para la cuenta de resultados de un propietario.

La lección central es sencilla: el crecimiento de las ventas, el crecimiento del tráfico y el crecimiento del beneficio son cosas distintas. Un restaurante puede subir los precios y declarar mayores ventas mientras el tráfico de clientes sigue siendo débil y los costes de los insumos absorben la mejora. La tabla hace visibles cada denominador y cada límite del cálculo.

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Categoría de costes Medida Año base Año actual Cambio Denominador Observado o modelizado Fuente
Situación de rentabilidad El 42 % de los operadores dijo que su restaurante no era rentable 2025 2025 42 % de los operadores encuestados Encuesta de operadores de la NRA; la página pública no indica n Respuesta observada de encuesta NRA cost analysis
Gastos totales del restaurante Gastos totales de un restaurante medio 2019 2026 Aumento del 36 % Restaurante medio ilustrativo basado en datos públicos y encuestas de operadores Estimación modelizada NRA cost analysis
Coste de los alimentos El coste de los alimentos representaba unos 33 céntimos de cada dólar de ventas Antes de la pandemia Base de 2019 Aproximadamente el 33 % de las ventas Base de un restaurante independiente típico Base modelizada NRA cost analysis
Coste laboral El coste laboral representaba unos 33 céntimos de cada dólar de ventas Antes de la pandemia Base de 2019 Aproximadamente el 33 % de las ventas Base de un restaurante independiente típico Base modelizada NRA cost analysis
Otros gastos operativos Suministros, ocupación, materiales, administración general, reparaciones y mantenimiento y comisiones de tarjetas Antes de la pandemia Base de 2019 Aproximadamente el 29 % de las ventas Base de un restaurante independiente típico Base modelizada NRA cost analysis
Beneficio antes de impuestos El beneficio antes de impuestos era de unos $75.000 sobre $1,5 millones de ventas Antes de la pandemia Base de 2019 Margen aproximado del 5 % Base de un restaurante independiente típico Base modelizada NRA cost analysis
Ingresos de empleados de restaurantes Ingresos medios por hora de los empleados de restaurantes 2019 2026 Aumento del 41 % Empleados medios de restaurantes utilizados en el análisis de la NRA Cambio agregado observado utilizado en el modelo NRA cost analysis
Precios mayoristas de los alimentos Precios mayoristas medios de los alimentos 2019 2026 Aumento del 35 % Serie de precios mayoristas de alimentos utilizada en el análisis de la NRA Cambio agregado observado utilizado en el modelo NRA cost analysis
Escenario de ventas sin cambios Pérdida antes de impuestos si las ventas se mantuvieran en el nivel de 2019 Ventas de 2019 Estructura de costes de 2026 Pérdida de $432.600, casi el 29 % de las ventas Restaurante medio ilustrativo Escenario modelizado NRA cost analysis
Escenario de punto de equilibrio Ventas necesarias para cubrir los costes más altos Ventas de 2019 Estructura de costes de 2026 $1.932.600, o un 29 % por encima del volumen de 2019 Restaurante medio ilustrativo Escenario modelizado NRA cost analysis
Escenario de conservación del margen Ventas necesarias para mantener un margen pre-pandemia del 5 % Ventas de 2019 Estructura de costes de 2026 $2.033.600, o un 36 % por encima del volumen de 2019 Restaurante medio ilustrativo Escenario modelizado NRA cost analysis
Precios del menú Precios medios del menú Febrero de 2020 Mayo de 2026 Aumento del 36 % Datos del BLS sobre precios de alimentos fuera del hogar citados por la NRA Cambio observado del índice de precios NRA cost analysis
Restaurant Performance Index Índice compuesto de las condiciones del sector Mayo de 2026 Junio de 2026 100,2, un 0,2 % más que el mes anterior Encuesta mensual de operadores de la NRA Índice observado NRA Restaurant Performance Index

El 42 % de los operadores dijo que sus restaurantes no eran rentables en 2025

El análisis de costes de la NRA informa de que el 42 % de los operadores dijo que su restaurante no era rentable en 2025. Es una advertencia directa de que las perspectivas de ventas del sector no pueden utilizarse como sustituto de la salud financiera. Un restaurante puede atender clientes y aumentar los ingresos nominales mientras los aumentos de costes dejan poco o ningún beneficio antes de impuestos.

La medida es una respuesta de una encuesta de operadores, no un margen de beneficio auditado para todos los restaurantes. La página pública no indica cuántas personas respondieron y el resultado no debe presentarse como si exactamente el 42 % de todos los locales de restauración hubiera perdido dinero. Utilízalo como señal de presión y calcula después la misma línea de rentabilidad de forma coherente en tus propias cuentas.

Los gastos totales del restaurante medio de la NRA aumentaron un 36 % entre 2019 y 2026

La NRA estima que los gastos totales de un restaurante medio aumentaron un 36 % entre 2019 y 2026. El análisis combina datos públicos y encuestas de operadores para ilustrar cómo unos costes más altos de alimentos, mano de obra, suministros, ocupación, materiales, reparaciones y procesamiento de pagos pueden cambiar el resultado final.

Se trata de una estimación modelizada de un restaurante medio, no de una proporción universal de costes. Un restaurante de servicio completo en una ciudad con alquileres altos, un restaurante de servicio limitado con mucho volumen y un pequeño restaurante independiente no tendrán la misma estructura de costes. El valor de la cifra del 36 % es que cuantifica la magnitud de la presión; el propietario todavía debe sustituir los insumos medios por sus propios libros locales.

Los alimentos y la mano de obra representaban cada uno unos 33 céntimos de cada dólar de ventas antes de la pandemia

En la visión de referencia de la NRA, los costes de alimentos y los costes laborales representaban cada uno aproximadamente el 33 % de las ventas de un restaurante independiente típico antes de la pandemia. Juntos suponían alrededor de dos tercios de cada dólar de ventas antes de contar el alquiler, los suministros, los materiales, la administración, las reparaciones y las comisiones de las tarjetas.

Las cifras son un modelo de referencia, no un objetivo recomendado para todos los conceptos. Un restaurante con otra combinación de menú, modelo de servicio, programa de bebidas alcohólicas o proceso de producción puede tener una estructura distinta de alimentos y mano de obra. Calcula el porcentaje de coste de alimentos como coste de alimentos dividido por ventas y el porcentaje de coste laboral como todos los costes laborales relevantes divididos por ventas, utilizando las mismas definiciones contables en cada periodo.

Otros gastos operativos consumían otro 29 %, dejando solo un margen antes de impuestos del 5 %

La misma referencia anterior a la pandemia asigna aproximadamente el 29 % de las ventas a otros gastos, incluidos suministros, ocupación, materiales, administración general, reparaciones y mantenimiento y procesamiento de tarjetas de crédito. Después de aproximadamente un 33 % para alimentos, un 33 % para mano de obra y un 29 % para otros gastos, el modelo deja un margen antes de impuestos de alrededor del 5 %.

La NRA ilustra ese margen del 5 % como $75.000 sobre $1,5 millones de ventas. Ese margen inicial tan estrecho explica por qué un aumento de costes puede producir una gran pérdida aunque el restaurante siga lleno. También muestra por qué los propietarios no deben comparar su porcentaje de beneficio neto con un porcentaje de coste de alimentos o de mano de obra sin comprobar que las categorías y la línea de beneficio estén definidas de la misma forma.

Los ingresos de los empleados de restaurantes subieron un 41 % y los precios mayoristas de los alimentos un 35 % desde 2019

El análisis de la NRA afirma que los ingresos medios por hora de los empleados de restaurantes subieron un 41 % desde los niveles anteriores a la pandemia, mientras que los precios mayoristas medios de los alimentos aumentaron un 35 %. También señala aumentos de dos dígitos en suministros, ocupación, materiales y comisiones por uso de tarjetas. Son movimientos de los costes de los insumos, no medidas directas de lo que pagó un restaurante concreto.

La pregunta para el operador es cuánto de cada aumento llegó a su propia línea de coste de ventas y de mano de obra. Sigue por separado el coste de los alimentos por unidad, los desperdicios, las sustituciones, las horas pagadas, las horas extra, los impuestos sobre nóminas, las prestaciones, el alquiler, los suministros y las comisiones de tarjetas. Un total combinado puede mostrar el problema, pero no puede decirte qué palanca de costes merece la pena cambiar.

Si las ventas se mantuvieran en el nivel de 2019, el modelo produciría una pérdida antes de impuestos de $432.600

El escenario ilustrativo de la NRA mantiene las ventas en el nivel de 2019 y aplica la estructura de costes más alta. Produce una pérdida antes de impuestos de $432.600, o casi el 29 % de las ventas. La comparación hace visible el aumento de costes en dólares en lugar de dejarlo como un porcentaje abstracto.

Esto no es una previsión de que todos los restaurantes perderán $432.600. Es una prueba de estrés modelizada a partir del ejemplo de restaurante medio de la NRA. Utiliza la lógica con tu propia referencia: mantén constantes las ventas comparables, actualiza alimentos, mano de obra, ocupación, suministros, materiales, reparaciones y pagos, y calcula el beneficio o la pérdida resultante antes de decidir cuánto crecimiento de ventas necesitas.

Alcanzar el punto de equilibrio del modelo requiere $1.932.600 de ventas, un 29 % por encima del volumen de 2019

La NRA estima que el restaurante medio de su ejemplo necesitaría unas ventas totales de $1.932.600 para cubrir los costes más altos y alcanzar el punto de equilibrio. Es un 29 % más que el volumen de ventas del restaurante en 2019. El punto de equilibrio significa que el modelo deja de perder dinero; no significa que el propietario haya reconstruido un margen saludable o creado efectivo para pagar deuda.

Esta diferencia es importante para la fijación de precios del menú y la planificación de la demanda. Si las ventas adicionales proceden solo de precios más altos, el volumen de transacciones puede seguir siendo débil. Si proceden de más visitas, el restaurante puede necesitar más mano de obra, ingredientes, capacidad de asientos o capacidad de reparto. Calcula tanto el objetivo de ingresos como el objetivo de transacciones.

Conservar el antiguo margen del 5 % requiere $2.033.600 de ventas, un 36 % por encima del volumen de 2019

El modelo requiere $2.033.600 de ventas para cubrir los insumos más caros y mantener el margen antes de impuestos del 5 % anterior a la pandemia. Es un 36 % más que el volumen de ventas de 2019, bastante más exigente que simplemente alcanzar el punto de equilibrio en $1.932.600.

Este objetivo ayuda a explicar por qué un propietario no debe tratar el beneficio cero como un éxito. Un restaurante con deuda, mantenimiento aplazado o necesidad de reinvertir necesita un margen operativo positivo. Compara el crecimiento de ventas requerido por el modelo con tu tendencia real de tráfico y tu ticket medio. Si el tráfico cae, subir los precios puede alcanzar el objetivo en dólares, pero debilitar el valor percibido o la demanda futura.

Los precios medios del menú aumentaron un 36 % entre febrero de 2020 y mayo de 2026

La NRA afirma que los precios medios del menú aumentaron un 36 % entre febrero de 2020 y mayo de 2026, citando datos del Bureau of Labor Statistics. El BLS define el índice de precios al consumidor como una medida del cambio medio a lo largo del tiempo en los precios que pagan los consumidores urbanos por una cesta de bienes y servicios. Por tanto, el movimiento de los precios del menú es una señal de un índice de precios, no una medida de cuánto subió sus precios cada restaurante.

El movimiento del 36 % de los precios del menú se acerca al aumento de ventas del 36 % que el modelo de la NRA considera necesario para conservar el antiguo margen del 5 %. Eso no demuestra que los restaurantes conservaran sus márgenes mediante los precios. Muestra por qué el crecimiento de las ventas nominales puede parecer saludable mientras el tráfico real y la rentabilidad siguen bajo presión. Compara tu cambio de precios con el cambio de transacciones, la combinación de productos, los descuentos y el cambio de costes.

El RPI de junio de 2026 fue de 100,2 aunque el tráfico siguió siendo un punto débil

El Restaurant Performance Index de la NRA alcanzó 100,2 en junio de 2026, un 0,2 % más que en mayo y justo por encima del umbral de expansión de 100. El índice se basa en respuestas mensuales de operadores y combina las condiciones actuales con las expectativas, incluidas las ventas comparables, el tráfico de clientes, la mano de obra y los gastos de capital.

El mismo seguimiento de junio registró un aumento neto de las ventas comparables, pero un descenso neto del tráfico de clientes. Esa combinación explica exactamente por qué el análisis de costes y rentabilidad necesita medidas de ingresos y de volumen. Un restaurante puede subir su ticket medio y hacer que aumente la línea de ventas mientras bajan las visitas. Utiliza el RPI como contexto del sector y compara después el tráfico, el ticket medio, el porcentaje laboral, el porcentaje de alimentos, la ocupación y el beneficio de tu propio local.

Construye un puente de costes antes de decidir si el crecimiento de las ventas es suficiente

El análisis local más útil empieza con un puente desde las ventas hasta el beneficio antes de impuestos. Separa las medidas que describen la demanda de las que describen los costes:

Después, ejecuta tres casos: transacciones sin cambios con los precios actuales, transacciones actuales con los precios propuestos y el nivel de ventas necesario para conservar el margen objetivo. Mantén separado el beneficio del flujo de caja porque los pagos de deuda, el gasto de capital y los cambios en el capital circulante pueden hacer que el efectivo se mueva de forma distinta al beneficio contable. El modelo de la NRA proporciona un escenario útil de presión de costes; tu propia cuenta de resultados debe decidir qué es cierto para tu restaurante.

Fuentes